15 janeiro 2026
Lemann, Telles e Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo; mas seu modelo de gestão, de cortes agressivos de custos, está em xeque.
Em setembro de 2025, a Kraft Heinz anunciou seu plano para ser dividida em duas companhias, revertendo a fusão realizada há pouco mais de uma década pelas duas gigantes de alimentos. O motivo da separação são as dificuldades enfrentadas nos últimos anos, à medida que a demanda por alguns de seus principais produtos, incluindo Lunchables, Capri Sun, macarrão com queijo e maionese enfraqueceu.
Um exemplo simbólico do declínio da empresa é narrado em uma reportagem do Wall Street Journal, publicada no início de janeiro, na qual é descrita a queda das vendas no segmento de macarrão com queijo (Mac & Cheese).
Segundo a reportagem, durante décadas, a Kraft Heinz dominou praticamente sozinha o corredor de macarrão com queijo dos supermercados nos Estados Unidos. Por isso, quando a marca premium Goodles chegou às prateleiras em 2022, a reação inicial foi de tranquilidade. Executivos e funcionários da Kraft Heinz chegaram a testar os produtos internamente, reconheceram que o “Cheddy Mac” tinha bom sabor, mas apontaram problemas de textura e ajustes necessários em outros sabores. Não era uma ameaça imediata a um negócio que fatura cerca de US$ 1 bilhão por ano.
Essa confiança, no entanto, levou a uma demora excessiva para reagir. Embora houvesse consenso interno de que o produto líder precisava de uma atualização, as discussões se arrastaram por anos sem decisões claras. Enquanto a Kraft Heinz hesitava sobre mais proteína, novos sabores ou mais queijo, a Goodles avançou e hoje detém 6% do mercado americano de macarrão com queijo. No mesmo período, a participação da tradicional Kraft Mac & Cheese caiu de 45% para 39%, segundo dados da Circana.
A indústria de alimentos tem sido desafiada de diversas formas nos últimos anos. As pessoas ficaram mais reticentes com comida processada, a inflação dos alimentos espremeu as margens de lucro e irrita os consumidores, a internet e as redes sociais permitiram que pequenos concorrentes desafiem os grandes fabricantes tradicionais. Até os remédios GLP-1 de emagrecimento têm afetado o consumo de alimentos.
Buffett e o 3G: de lua-de-mel à separação
Mas para muitos, incluindo diversos ex-funcionários da Kraft, a raiz dos problemas está no modelo de gestão adotado pela empresa após a fusão com a Heinz, em 2015. Quem articulou a fusão da Kraft com a Heinz foi o investidor Warren Buffett e a gestora brasileira de private equity 3G Capital Partners, fundada formalmente em 2004, mas com origem na década de 1970 no banco Garantia, reunindo Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira.
Na época da fusão da Kraft com a Heinz, Buffett estava encantado pelos brasileiros. Como de costume, Buffett entrou com dinheiro e deixou o dia a dia da operação com os executivos do 3G, que mantiveram a gerência do ativo até 2022.
No início, os resultados foram impressionantes. Os dividendos pagos aos acionistas saltaram para US$ 3,6 bilhões em 2016, ante US$ 1,3 bilhão no ano anterior. A Kraft Heinz ostentava a maior margem de lucro operacional entre as empresas do setor de alimentos.
A fórmula por trás dos dividendos crescentes da Kraft Heinz e demais empresas geridas pelo 3G é o orçamento base zero (OBZ), no qual todos os custos devem ser justificados ano a ano ou são cortados. Na Kraft Heinz, o roteiro foi o mesmo das demais empresas pelas quais o 3G passou. As fábricas fechadas e demissões resultaram em um corte de anual de US$ 2 bilhões em despesas. A promessa é que esta economia seria revertida em marketing e novos produtos, o que na prática nunca aconteceu.
Vale notar que impressionadas pelos resultados iniciais da Kraft Heinz, muitas gigantes de consumo, em menor ou maior medida, adoram o modelo de cortes agressivos de custos, com resultados desastradamente semelhantes em longo prazo. O próprio Buffett disse mais recentemente que havia sido “equivocado em alguns aspectos em relação à Kraft Heinz”, dizendo que “pagou caro demais pela Kraft”.
Em 2016, não eram apenas os dividendos pagos aos acionistas que estavam nas alturas, o trio do 3G estava no auge. A fusão da Kraft Heinz parecia um sucesso e a sede de crescimento só aumentava. No mesmo ano, o 3G concluiu a fusão da AB InBev e SABMiller, unindo as duas maiores cervejarias do mundo no terceiro maior negócio da história (US$ 107 bilhões).
Também em 2016, Lemann, Telles e Sicupira deram início aos planos para a Kraft Heinz fazer uma oferta de US$ 146 bilhões para comprar a Unilever. Em fevereiro de 2017, quando a proposta pela Unilever se tornou pública, as ações da Kraft-Heinz atingiram o maior valor de sua história. O negócio não vingou. A Unilever rejeitou a proposta e a Kraft-Heinz retirou a proposta.
Um modelo fadado ao fracasso?
De certa forma, 2026 marca uma década de contínuo declínio da mágica do 3G. Segundo o WSJ, “a Kraft Heinz teve dificuldades para fazer a transição de uma estratégia focada em cortes de custos para um modelo orientado ao crescimento.
Executivos que se destacavam em enxugar despesas fracassaram na tarefa de construir marcas, segundo ex-executivos e outros funcionários, muitas vezes deixando a cargo de profissionais juniores a missão de aumentar as vendas de produtos em dificuldade, com orçamentos limitados. Em 2019, vendas fracas e erros contábeis levaram a empresa a reduzir o valor de seus ativos em US$ 17 bilhões”.
Em julho, a Kraft Heinz registrou prejuízo no segundo trimestre, impactada por uma baixa contábil não monetária de US$ 9,3 bilhões, atribuída principalmente à queda prolongada do preço de suas ações e do valor de mercado. As vendas da Kraft Heinz estão caindo há oito trimestres consecutivos.
AmbevCotação de Ambev e Heineken
No Brasil, enquanto a Ambev otimizava a logística da Skol e Brahma (cervejas de massa com foco em custo), a Heineken ocupou o segmento Premium, que é onde está a maior margem e o desejo do novo consumidor. A Ambev demorou a reagir com marcas como Spaten e Corona, e quando o fez, o custo de marketing e execução foi muito superior ao que o OBZ previa originalmente.
Em 2015, a Ambev lucrou cerca de R$ 13 bilhões. Quase dez anos depois, o lucro anual continua orbitando patamares semelhantes (entre R$ 13 bilhões e R$ 15 bilhões), mostrando que a empresa parou de crescer em termos reais quando considerada a inflação. Em janeiro de 2015, uma ação ABEV3 valia cerca de R$ 12. Dez anos depois, a ação é cotada a R$ 13,91. Isso representa um crescimento médio de aproximadamente 1,5% ao ano, valor que não cobre sequer a inflação mais baixa do período.
Nos Estados Unidos
Nos Estados Unidos, o cenário é ainda pior. Em 2023, uma ação de marketing desastrosa com a influenciadora trans Dylan Mulvaney gerou um boicote massivo, custando mais de US$ 1 bilhão em vendas e a perda da liderança de mercado para a mexicana Modelo Especial. A Bud Light, que via as vendas desacelerarem, tentou ser “cool”. Primeiro desagradou seus consumidores conservadores com a campanha. Depois, em meio à polêmica, deu as costas para Mulvaney, irritando os liberais. Em menos de um ano do episódio, as principais lideranças de marketing deixaram a empresa.
O episódio revelou que o modelo 3G, eficaz nas planilhas, tornou-se lento e desajeitado para lidar com as complexidades do consumo moderno. Em uma década, as ações da AB-InBev, fabricante da Budweiser, caem mais de 45%, contra crescimento superior a 200% do S&P 500.
Burger King perdeu a coroa
Na Restaurant Brands International — que reúne marcas como Burger King, Popeyes e Tim Hortons, e que também tem o 3G como articulador do conglomerado e atual controlador do grupo —, em quase dez anos, as ações subiram pouco mais de 80%, contra aproximadamente 160% do McDonald’s e mais de 200% do S&P 500.
Pode não ser uma performance tão frustrante quanto a da Kraft Heinz ou Anheuser-Busch InBev, mas também não está livre de percalços. Nos últimos anos, o Burger King perdeu a coroa de segunda maior no segmento para o Wendy’s, que hoje mesmo com menos lojas, lidera em vendas. Segundo especialistas, o sucesso do Wendy’s se deve particularmente ao seu marketing mais efetivo.
Em 2023, o Burger King fechou 400 lojas nos Estados Unidos e pela primeira vez em décadas seu número de endereços ficou abaixo de 7 mil. No ano passado, a Consolidated Burger Holdings (CBH), maior empresa de gestão de restaurantes da rede Burger King nos Estados Unidos, responsável pelo funcionamento de 57 lanchonetes na Flórida e Geórgia, recorreu ao Chapter 11 da Lei de Falências dos EUA para reestruturar sua dívida. A CBH encerrou 2024 com prejuízo de US$ 15 milhões e acumulava dívidas superiores a US$ 35 milhões.
Na Argentina, em outubro passado, o grupo mexicano Alsea, um dos gigantes latino-americanos do setor de gastronomia, decidiu colocar à venda a operação do Burger King no país. A Alsea já havia vendido em 2024 a operação do Burger King na Espanha para o fundo inglês Cinven.
O rombo da AmericanasCotação de Americanas
Mas nenhum negócio é tão emblemático ao mostrar as limitações do modelo 3G quanto a fraude fiscal na Americanas, com seu rombo no início calculado em R$ 20 bilhões, que logo saltou para mais de R$ 25 bilhões, com uma dívida declarada de mais de R$ 43 bilhões da companhia.
A pressão por metas agressivas e margens crescentes criou um ambiente no qual “inconsistências contábeis” floresceram por anos. Quando o escândalo estourou, de certa forma foi uma uma pá de cal na reputação de exímios gestores de Lemann, Telles e Sicupira. Pior, o rombo da Americanas colocou em xeque a ética do modelo de gestão que os tornou icônicos.
Ao longo de décadas o modelo de gestão 3G e seu OBZ inspirou lideranças de grandes e pequenas empresas. O bem-estar dos funcionários neste modelo de altíssima pressão sempre foi questionado, inclusive por diversos processos trabalhistas.
Mas um tema ainda menos discutido é como o marketing se tornou uma das maiores vítimas deste modelo dentro das empresas.
Agora, começa a ficar mais claro que a corrida para o fundo do poço com cortes de equipes e custos, particularmente de fornecedores, tem um preço alto. O OBZ é particularmente destrutivo quando o tema é publicidade e construção de marcas.
Fórmula errada no cálculo do marketing
Parte da fórmula do 3G é comprar marcas icônicas e reduzir brutalmente as despesas retornando dividendos aos acionistas. A fórmula enriqueceu o 3G, mas de maneira geral foi devastadora com as marcas que gradualmente entram em declínio.
No LinkedIn, o analista Ian Whitaker resumiu da seguinte forma o problema do OBZ no marketing:
Isso também evidencia um problema típico na forma como muitas gestões enxergam os orçamentos de marketing. Elas tendem a vê-los assim:
2 + 2 + 2 + 2 = 8
Logo, se o orçamento de marketing sofre um corte de 25%, a percepção é de que isso não faz tanta diferença no longo prazo, porque — nessa lógica — o cálculo ficaria assim:
2 + 2 + 1,5 + 2 = 7,5
Na prática, porém, a publicidade (especialmente a construção de marca) tem um efeito cumulativo, e não simplesmente aditivo. Quando se corta 25%, os efeitos em cascata são muito maiores — e o custo para recuperar o terreno perdido é bem mais alto. A publicidade funciona muito mais assim:
2 × 2 × 2 × 2 = 16
Ao cortar 25% em um dos anos, o resultado se aproxima mais disso:
2 × 2 × 1,5 × 2 = 12
A lição: construção de marca exige continuidade e consistência. Sem isso, seu produto acaba valendo muito menos do que você imagina.
Com o estrago já feito na Kraft Heinz, o próprio Lemann reconheceu, anos atrás, que haviam errado ao não investir em marketing e inovação dos produtos.
Pagamento a fornecedores
Foi o 3G, por exemplo, que popularizou com suas empresas a famigerada prática de pagar em até 180 dias os fornecedores. Na Europa, a AB InBev inclusive foi alvo de processo de órgãos reguladores que impuseram prazos mais curtos de pagamento.
Mas o 3G fez escola. Hoje, são cada vez mais comuns as concorrências em “leilão reverso” nas áreas de marketing. Neste modelo de disputa, vence quem oferece o menor preço, e não o maior, o oposto de um leilão tradicional. O problema é que quando a decisão é tomada pensando apenas no custo, o marketing vira commodity. Além de pouco inspirador do ponto de vista criativo, o modelo também enfraquece os fornecedores que também passam a contratar pensando apenas em custo e não em resultado.
Jack Welch e GE foram inspiração, mas deveriam ser alertas
Justiça seja feita, colocar na conta do 3G a fissura pela gestão de resultados de curto prazo e quantias crescentes de dividendos no bolso dos acionistas não é propriamente uma invenção brasileira.
No livro “Sonho grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo”, da jornalista Cristiane Correa, a autora conta como os relatórios anuais da GE funcionavam como uma bíblia para os brasileiros do 3G e eles copiavam o que viam de bom. Resumidamente, os cortes brutais de pessoas e custos de Welch foram turbinados pelo OBZ dos brasileiros.
Welch foi considerado o CEO do século XX e esteve à frente da GE de 1981 a 2001, com resultados espetaculares. Mas os anos pós-Welch trouxeram um legado desastroso. Hoje, Welch é apontado como a raiz de uma série de colapsos corporativos que atingiram empresas icônicas.
Welch ficou conhecido pelo apelido de “Neutron Jack” — uma alusão à bomba de nêutrons que elimina as pessoas, mas mantém os ativos intactos. Sua gestão foi pautada pelo modelo “Rank and Yank” (ranquear e cortar), que exigia a demissão anual obrigatória dos 10% de funcionários com menor desempenho. Essa meritocracia darwinista foi a semente que o trio 3G plantou em empresas como Ambev e Americanas: um ambiente de pressão extrema onde o bônus generoso para os vencedores dependia de um corte implacável de despesas.
A própria GE foi o canário na mina. Quando Welch se aposentou, a empresa valia cerca de US$ 600 bilhões. Duas décadas depois, a empresa foi dividida em três e quase faliu durante a crise de 2008 devido à exposição tóxica da GE Capital, uma criação de Welch usada para inflar os resultados à medida que a GE Capital financiava as vendas da própria GE. E mais, a GE tinha “músculo financeiro”, mas perdeu a capacidade de inovação tecnológica, que era seu diferencial desde Thomas Edison.
Em crise, a GE foi dividida em três empresas menores para sobreviver. O modelo Welch havia “sequestrado” o futuro da companhia para garantir lucros imediatos.
Robert Nardelli, um dos “discípulos” preteridos de Welch, assumiu a Home Depot e tentou implementar o controle rígido da GE. Apesar das vendas aumentarem e o número de lojas dobrar em sua gestão, houve uma queda drástica na satisfação do cliente e na moral dos funcionários, com queda acentuada do valor das ações. Em 2007, quando deixou a empresa, Nardelli recebeu mais de US$ 210 milhões.
Muitos analistas (como David Gelles em seu livro “The Man Who Broke Capitalism”) atribuem a crise de segurança da Boeing aos “Welchistas”. Executivos formados na GE assumiram a Boeing e priorizaram a redução de custos e o preço das ações em detrimento da engenharia e segurança, resultando nos fiascos do 737 MAX e sucessivos problemas de produção e qualidade que afetam a companhia há anos.
Gelles cita os brasileiros da 3G Capital como os herdeiros mais fiéis (e agressivos) do Welchismo.
Os próximos passos do 3G
Em dezembro de 2021, a 3G Capital fechou seu primeiro grande negócio desde 2015, ao aceitar comprar o controle da fabricante holandesa de persianas e venezianas Hunter Douglas por US$ 7,1 bilhões. Em 2022, e particularmente 2023, a Hunter Douglas realizou diversos cortes de funcionários e fechamento de fábricas.
Segundo reportagem da revista holandesa Quote, desde a compra pelo 3G, a empresa teve dois anos consecutivos de grandes prejuízos, superando US$ 1 bilhão, com um pequeno lucro de US$ 33 milhões em 2024. Porém, mais impressionante é o cofre crescente da fabricante da Luxaflex. A conta de liquidez (caixa) atingiu os US$ 989 milhões, contra US$ 878 milhões no final de 2023.
Com o 3G, o foco financeiro da Hunter Douglas mudou. O olhar não estava mais voltado para o lucro (que evaporou devido a enormes amortizações), mas para a geração de caixa. “Afinal, prejuízos são fiscalmente mais vantajosos. Além disso, seguindo a boa prática de private equity, a Hunter Douglas foi abastecida até o topo com dívidas; e os credores estão mais interessados no caixa, a partir do qual juros e amortizações podem ser pagos”, afirma a publicação.
Porém, o faturamento anual da Hunter Douglas estagnou em torno de US$ 4,5 bilhões, do qual, no papel, não sobrava muito. Mas, com fluxos de caixa subjacentes de várias centenas de milhões, o cofre foi sendo preenchido com dinheiro vivo, diz a publicação. A Hunter Douglas não revelou o que fará com esse bilhão de dólares no caixa. Pode comprar outras fabricantes de cortinas, como nos últimos anos, ou mesmo distribuir entre os sócios futuramente.
Em 2025, o 3G comprou a Sketchers, terceira maior fabricante de calçados do mundo, por US$ 9,4 bilhões fechando seu capital. Por enquanto, não há notícias de demissões em massa na empresa.
Um caso de sucesso de Lemann e Sicupira é a On Holding AG, empresa suíça dona da marca homônima de tênis. Há dez anos a dupla investiu quando a empresa era avaliada em US$ 70 milhões. Hoje, a companhia que abriu o capital vale US$ 14,8 bilhões. Vale notar que o 3G não foi responsável pela gestão da ON e o modelo de OBZ, até onde se tem notícia, também não foi adotado pelos suíços como cartilha de gestão de custos.
Ironicamente, a ON parece ser a antítese das empresas do 3G. Enquanto o modelo OBZ foca na anorexia de custos e na eficiência operacional extrema, a ON opera sob uma lógica de hipercrescimento, inovação e construção de marca. Seus tênis mantêm altas margens porque são percebidos como sofisticados e inovadores, o que demanda gastos com pesquisa e publicidade.
Se no modelo 3G/Welch a regra é ranquear e cortar, a ON foca em uma cultura de espírito de equipe e parcerias de longo prazo com atletas (como Roger Federer, que é acionista). Aparentemente, os consumidores valorizam mais a capacidade de criar algo novo e desejado do que a eficiência implacável para cortar até o cafezinho e a impressora.
Fonte: https://valor.globo.com/opiniao/guilherme-ravache/coluna/crise-na-kraft-heinz-mostra-os-limites-do-orcamento-base-zero.ghtml
